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Provincia di Macerata: semplificazione dei processi autorizzativi per le opere ed interventi afferenti le strade provinciali

 

Obiettivi:
L’intervento era stato finalizzato dalla direzione ai seguenti obiettivi principali:
– diffondere le conoscenze della lean organization,
– ottenere risultati importanti nel breve termine,
– sperimentare la nuova tecnica del miglioramento rapido,
– preparare persone interne per renderle autonome nel seguire progetti di miglioramento rapido.

 

Agente del cambiamento:
Il ruolo di agente del cambiamento è stato svolto dal Segretario e Direttore Generale dr. Silvano Marchegiani con il positivo supporto dell’Ufficio Personale e organizzazione.

 

Fasi attuative:
Il lavoro si è sviluppato nelle seguenti fasi:

– Fase di verifica di fattibilità:
Il progetto è iniziato con un intervento formativo di base sulle logiche snelle rivolto agli amministratori ed ai ruoli manageriali  ed a seguire si sono costituiti dei team misti di lavoro che hanno cominciato a fare piccole sperimentazioni presso alcuni processi. Si è proseguito con la formazione del team interno da preparare all’ufficio lotta agli sprechi. Lo studio di fattibilità si è completato con la scelta dell’ambito pilota per la sperimentazione del miglioramento rapido ed il coinvolgimento e la formazione delle persone scelte per la sperimentazione. Il gruppo era composto da dieci persone.

Fase di preparazione dell’intervento:
Il gruppo ha proceduto nella mappatura dei flussi e nella rilevazione dei prodotti/servizi erogati dalla struttura oggetto di intervento; inoltre ha rilevato l’impegno delle risorse sui diversi flussi. I flussi rilevati nella struttura con i relativi impegni di risorse sono risultati essere i seguenti:
– accessi con impegno di 1,9 FTE;
– attraversamenti, carburanti, fiancheggiamenti con impegno di 1,9 FTE;
– trasporti eccezionali con impegno di 1 FTE;
– competizioni sportive con impegno di 1,4 FTE;
– pubblicità con impegno di 1,8 FTE;
– segnaletica direzionale con impegno di 1,5 FTE;
– pubblicità provvisoria con impegno di 0,9 FTE.

A seguire il gruppo ha proceduto nella costruzione delle mappe del flusso del valore nella situazione attuale per gli accessi nelle strade provinciali. Inoltre ha effettuato l’analisi degli sprechi base della lean ed ha individuato gli obiettivi di miglioramento da realizzare nella settimana; i risultati attesi sono stati così definiti:
 ridurre del 70% i tempi del protocollo,
 ridurre del 50% la produzione di carta,
 ridurre di almeno il 30% i tempi di attraversamento,
 ridurre gli errori sulla presentazione delle istanze del 30%,
 diminuire gli elementi di disturbo,
 migliorare la sinergia con l’ufficio ambiente.

Sempre in questa fase il gruppo ha individuato le seguenti piste di lavoro:
– concordare l’operatività con la ragioneria,
– agire sul protocollo decentrato,
– prevedere l’istruttoria in tempo reale con i professionisti,
– inviare le richieste per i rinnovi programmati,
– inviare nelle richieste per i rinnovi il modulo già pre compilato,
– utilizzare la PEC nei confronti dei comuni,
– potenziare l’utilizzo dei capi cantonieri,
– limitare l’uso dell’archivio,
– valutare il ricorso alla PO,
– controllare il software e valutarne le potenzialità ed i limiti,
– controllare il nuovo software geo – referenziale fornito dalla regione.

– Fase di realizzazione:

Il primo giorno il team ha effettuato l’analisi dei dati raccolti ed ha individuato i processi sui quali intervenire ed è passato subito alla individuazione delle soluzioni possibili da sperimentare. Tra gli apprendimenti riportati dal gruppo vi erano: vogliamo imparare a usare il protocollo in entrata e in uscita; si può usare la PEC al posto della raccomandata; vi sono pratiche ricorrenti che può gestire totalmente l’istruttore amministrativo.

Il secondo giorno il gruppo ha imparato a protocollare direttamente in entrata le domande, ha preparato un modello per ridurre l’arretrato sul censimento ed ha inserito i modelli nell’applicativo informatico.
Tra gli apprendimenti riportati vi erano le seguenti notazioni: era meglio per le pratiche nuove lavorare su appuntamento; bisognava regolamentare l’accesso all’archivio e vi erano pareri rilasciati che potevano essere «standardizzati».

Il terzo giorno il gruppo ha sperimentato la nuova procedura, ha avviato il recupero dell’arretrato ed ha avviato la procedura per le nuove richieste con il sistema dell’appuntamento.
Tra gli apprendimenti riportati vi erano i seguenti punti: bisognava analizzare i punti di forza e di debolezza delle nuove metodologie; bisognava fare un incontro con il settore ambiente; i cantonieri erano disponibili a supportare il gruppo nelle nuove proposte.

Il quarto giorno il gruppo ha continuato con le sperimentazioni del nuovo flusso, ha preparato le schede pareri ed ha affinato il sistema degli appuntamenti con i professionisti. Tra gli apprendimenti riportati sono stati riprodotti: vi era collaborazione tra il settore ambiente ed il settore viabilità; se si punta sull’utilizzo dell’informatica si può arrivare alla dematerializzazione della pratica; se fosse possibile avere tutti i pagamenti dall’ utente si potrebbe chiudere in giornata la pratica.

Il venerdì il gruppo ha formalizzato l’agenda del miglioramento ed ha presentato i risultati alla direzione. Il cambiamento realizzato nella settimana di miglioramento rapido ha visto l’attuazione delle seguenti soluzioni snelle:
– istruttoria in tempo reale con il professionista, congiunta con i tecnici dell’ambiente,
– sperimentazione del nuovo procedimento degli accessi e degli appuntamenti dei professionisti per l’istruttoria congiunta,
– avvio del protocollo decentrato,
– istituzione della delega,
– de-materializzazione della pratica.
– creazione di strumenti informativi per standardizzare e ridurre gli errori nelle istanze.

Fase di follow up a distanza di due mesi circa il gruppo si è ritrovato per verificare il mantenimento dei risultati ottenuti nella settimana e l’attuazione dell’agenda del miglioramento. Con la direzione si è valutata la possibilità dell’estensione del miglioramento rapido ad altri settori visto il buon risultato ottenuto. Inoltre si è rafforzata l’assistenza agli esperti interni per sostenerli nello svolgimento del nuovo ruolo. L’incontro è terminato con il riconoscimento del lavoro svolto e la celebrazione dei successo ottenuti nei confronti dei componenti il team.

Aspetti salienti:
I punti caratterizzanti questa esperienza possono essere così evidenziati:
– utilizzo della delega e applicazione del principio lean di “portare verso il basso” l’operatività,
– impiego della tecnologia digitale per superare la gestione documentale cartacea e macchinosa,
– coinvolgimento dei professionisti nella lavorazione a flusso continuo,
– istruttoria congiunta tra tecnici interni ed i professionisti.

Risultati ottenuti:
Le principali azioni di miglioramento hanno evidenziato il raggiungimento dei seguenti risultati:
– riduzione dei tempi di attraversamento del 50%,
– riduzione dei disturbi pari al 40%,
– riduzione delle copie cartacee da 5 a 2 per ogni domanda,
– riduzione dell’80% delle spedizioni postali e del 60% di produzione copie cartacee,
– creazione di un sistema per la riduzione del 40% dell’arretrato,
– incremento del 30% dell’efficienza del flusso.

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