Bandiera Inglese
Bandiera Spagnola

Comune di Sassari: la riorganizzazione e informatizzazione dei servizi socio-assistenziali (in logica lean)

 

L’intervento di seguito descritto, realizzato nel 2010, in realtà ha avuto una portata più ampia della sola settimana di miglioramento rapido ed ha riguardato la riorganizzazione dei servizi socioassistenziali con le logiche e le tecniche della lean organization.

 

Obiettivi:
Gli obiettivi principali dell’intervento possono essere così riepilogati:
– passare dall’azione di “intervento a pompiere”,alla prevenzione per fronteggiare la nuova e difficile situazione che mette i servizi sociali a dura prova,
– recuperare efficienza interna,
– migliorare la qualità del servizio,
– migliorare la soddisfazione delle persone che lavorano nel settore.

 

Agente del cambiamento:
Il ruolo di agente di cambiamento è stato svolto dal direttore generale dr. Guido Sechi e dalla dirigente responsabile del servizio politiche sociali, dr.sa Chiara Salis, che aveva già in passato adottato la qualità totale e le logiche lean in ambito sanitario.

 

Fasi attuative:
Il lavoro si è sviluppato nelle seguenti fasi:

Fase di preparazione:
L’intervento organizzativo ha visto una attenta fase di preparazione che si è sviluppata nella definizione puntuale degli obiettivi con la direzione e la dirigente del settore; nella definizione e attuazione del piano di comunicazione
con incontri diretti rivolti a tutto il personale coinvolto.
In questa fase si sono definiti bene i ruoli , si è impostato il sistema di programmazione e reporting e si è avviato il progetto.

Fase di rilevazione della situazione organizzativa esistente:
I team di lavoro hanno iniziato a rilevare la situazione esistente del sistema organizzativo mediante interviste agli amministratori, alla dirigente del settore ed ai responsabili di struttura di secondo livello.
Inoltre è proseguita la rilevazione dei dati organizzativi di base.
I team di lavoro hanno effettuato la rilevazione delle strutture organizzative coinvolte nell’erogazione dei servizi sui macroprocessi trasversali.
Aspetto importante ha riguardato la rilevazione puntuale di tutti i prodotti servizi erogati ai cittadini con i volumi anno e per ognuno di essi l’impegno di tutte le persone dedicate.
Fatta la rilevazione dei processi si è proceduto nella rappresentazione per ognuno di essi delle mappe del flusso del valore nella situazione attuale con la definizione dei caratteristici parametri di performance della lean organization.

Fase di analisi critica
A questo punto il gruppo ha sviluppato l’analisi critica del sistema organizzativo rilevato con l’approccio dell’analisi del valore, dell’analisi dei metodi e dell’analisi dei flussi procedurali.

I team di lavoro hanno evidenziato i seguenti punti di forza del sistema organizzativo:
– spinta della direzione generale, della dirigente del Settore e dei dirigenti dei settori Sistemi Informativi, Personale e Servizi Finanziari al progetto di innovazione organizzativa e di cambiamento,
– disponibilità dei responsabili dei servizi e di equipe a migliorare,
– era già stato avviato un primo decentramento con responsabilità sui budget su una serie di contributi,
– era già stata realizzata la polivalenza delle assistenti sociali,
– ottimo rapporto tra il numero di assistenti sociali e la popolazione servita.

Mentre i punti di debolezza evidenziati sono stati i seguenti:
– spezzettamento dei processi tra centro e periferia,
– ampiezza di controllo medio – bassa (1 responsabile ogni 14 addetti),
– struttura di supporto frazionata che limitava la polivalenza delle persone,
– poco sviluppate le funzioni di sviluppo e di direzione,
– non sempre agevole accesso ai servizi da parte dei cittadini,
– flussi di lavorazione da rendere snelli con pochi passaggi,
– rapporto molto sbilanciato tra il numero di ruoli amministrativi ed il numero di assistenti sociali (1,5/1) e tra il            numero di amministrativi e le figure professionali (1/1).

– Fase di riprogettazione e miglioramento organizzativo
A questo punto i team coinvolti hanno sviluppato le proposte di cambiamento organizzativo finalizzate al raggiungimento dei risultati attesi; quelle più significative sono di seguito sintetizzate:
– realizzazione della struttura organizzativa più snella in grado di realizzare pienamente il decentramento,
– rafforzamento della responsabilizzazione delle assistenti sociali nella gestione del budget loro assegnato e passaggio completo alla polivalenza,
– passaggio alla lavorazione a flusso continuo con accorciamento dei tempi di risposta alle richieste del cittadino,
– rafforzamento delle attività di supporto alla direzione di settore,
– rafforzamento e riqualificazione della figura dell’assistente sociale (più focalizzata sull’attività assistenziale),
– realizzazione del sistema a rete con la caratterizzazione di ogni equipe territoriale che è diventata “polo di competenza” su una tematica specifica ed ha iniziato ad operare come punto di riferimento rispetto alle altre strutture territoriali ,
– valutazione di forme diverse di gestione della casa di riposo,
– trasferimento ad altri settori di alcuni servizi (ludoteca, ecc …),
– passaggio dal controllo puntuale delle singole fatture al controllo di merito,
– valutazione della possibilità di gestire in forma diversa alcuni servizi.

 

Aspetti salienti:
Gli elementi caratterizzanti l’esperienza di Sassari possono essere di seguito così sintetizzati:
– le assistenti sociali sono passate ad avere la responsabilità diretta del budget,
– la nuova organizzazione ha definito il ruolo dell’assistente sociale come operatore/ice polivalente (segue handicap, minori, anziani, adulti) con il supporto però di colleghi/e che sono anche essi/e polivalenti ma svolgono in più anche il ruolo di “polo di competenza” a supporto di tutti,
– l’assistente sociale presidia una zona della città per fare prevenzione, essere più vicina alle risorse del territorio (sostenere la sussidiarietà), agire in maniera proattiva,
– il supporto informatico assicura la lavorazione a flusso continuo,
– l’utilizzo del delicato modello organizzativo definito “a matrice”,
– l’importanza del numero della struttura a sostegno del cambiamento.

 

Risultati ottenuti:
Le soluzioni adottate hanno permesso di ottenere i seguenti risultati:
– i tempi di erogazione dei sussidi sono passati da 30 giorni a rilascio praticamente immediato,
– i livelli di efficienza recuperati sono stati notevoli (fino al 44 %) soprattutto per i ruoli amministrativi,
– il miglioramento della qualità del servizio anche attraverso l’avvicinamento ai cittadini.

Maggioli Spa - P.Iva 02066400405