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Comune di Rivoli: intervento di consulenza per riorganizzazione l’Ente in maniera più efficace

 

Questo intervento al Comune di Rivoli in realtà è più ampio che non il solo miglioramento rapido in una struttura e riguarda la revisione organizzativa complessiva dell’ente.

L’interesse per l’esperienza è data da una pluralità di soluzioni adottate coerenti tutte con le logiche lean tra le quali anche un’azione di miglioramento rapido.

Risultati ottenuti:
Tra i risultati più significativi ottenuti merita evidenziare i seguenti:

  • i tempi di erogazione per i servizi alle imprese e l’edilizia sono praticamente immediati,
  • le giacenze delle pratiche di edilizia sono state subito dimezzate e attualmente praticamente azzerate,
  • il recupero di risorse è stato quantificato in circa il 10 %,
  • forte impatto sulla motivazione delle persone,
  • sono stati preparati dei referenti per ogni struttura alle tecniche organizzative che sono in grado di proseguire il miglioramento.

Obiettivi:
– adeguare la struttura organizzativa alle nuove priorità dell’Amministrazione,
– recuperare efficienza interna,
– migliorare la qualità del servizio,
– motivare le persone e rafforzare lo spirito di appartenenza.

Agente del cambiamento:
Il ruolo di agente del cambiamento è stato svolto direttamente dal Sindaco Franco Dessì.
Sul fronte dirigenziale il ruolo di agente del cambiamento con un apporto molto fattivo è stato agito dal dirigente responsabile delle risorse umane, dr. Daniele Ciancetta.

Fasi attuative:
Il lavoro si è sviluppato nelle seguenti fasi:

Fase di preparazione:
In particolare si sono formalizzati gli obiettivi del progetto con l’Amministrazione, si sono definiti i ruoli , si sono incontrati i consiglieri del Comune, le organizzazioni sindacali, tutte le persone dell’ente per spiegare le finalità e le modalità di realizzazione del progetto.
Alla fine si è approvato un cronoprogramma dettagliato del progetto sul quale si è impostato il monitoraggio ed il reporting.

Fase di rilevazione: in questa fase si è rilevata la situazione organizzativa in essere mediante interviste dirette agli amministratori, ai dirigenti, a tutti i titolari delle posizioni organizzative, ai responsabili di struttura ed a alcuni funzionari.
Seguendo le logiche della qualità totale si è ritenuto prioritario partire dalla voce dei cittadini e quindi si è effettuata la rilevazione della customer satisfaction alla quale è seguita la rilevazione quantitativa attuata con questionari e interviste dirette agli stakeholders (dirigenti scolastici, rappresentanti dei quartieri, associazioni, ecc.) ed ai cittadini singoli.
L’altra priorità è stata indirizzata al personale dell’ente dove si è proceduto alla rilevazione e misurazione della cosiddetta “people satisfaction” di tutto il personale interno la quale ha permesso di evidenziare i bisogni e le attese ed il livello di soddisfazione in essere.
A questo punto si è proceduto nella mappatura dei processi e nella rilevazione dei prodotti servizi erogati ai cittadini e alle imprese, e nella misurazione dell’impegno di ogni persona.
La rilevazione è stata completata con gli aspetti qualitativi come ad esempio i tempi medi di risposta, i livelli di accesso e fruizione dei servizi.
A partire dalla mappatura dei processi si è proceduto nella individuazione di quelli prioritari in quanto presentavano elevati volumi, alto impatto esterno, significativo impegno di risorse e ambiti di miglioramento maggiori sul piano del recupero di efficienza e della qualità del servizio.
Per i processi prioritari si è proceduto alla rappresentazione delle mappe del flusso del valore nella situazione attuale.

Fase di analisi critica: completata la rilevazione del sistema organizzativo in essere si è proceduto nella analisi al fine di verificare l’allineamento rispetto alle politiche prioritarie dell’Amministrazione, la coerenza tra i sottosistemi organizzativi e gli ambiti di miglioramento nei sistemi di erogazione dei servizi per allinearli ai bisogni non soddisfatti dei cittadini.
Per ogni struttura organizzativa si è proceduto nell’analisi critica della situazione rilevata in termini di analisi del valore , di analisi dei metodi di lavorazione e di analisi dei flussi procedurali per individuare gli sprechi.

L’ente esprimeva buoni livelli di operatività e maturità organizzativa, tuttavia tra le criticità maggiori individuate si possono sintetizzare le seguenti:

  • processi spezzettati su più strutture,
  • distribuzione disomogenea dell’organico tra le strutture con aree di possibile recupero efficienza,
  • elevata incidenza delle attività di mantenimento,
  • pratiche in giacenza in alcuni servizi,
  • elevato assorbimento di risorse al front line,
  • difficoltà per i cittadini e gli stakeholders a trovare riferimenti per segnalare esigenze e necessità di intervento.

– Fase di miglioramento:
Si è proceduto nella revisione della struttura organizzativa per accorpare i processi trasversali spezzettati e definire le responsabilità su output finiti e compiuti con riferimento all’organizzazione snella la quale chiede una struttura “piatta e corta”. Si sono poi allocate diversamente le responsabilità tra i dirigenti e le posizioni organizzative con modifiche importanti nell’articolazione della struttura.

Con l’edilizia in presa diretta, basata sull’istruttoria in diretta con il professionista, si è realizzato lo sportello evoluto di terza generazione. Si è intervenuti poi su alcuni processi con il ridisegno dei flussi futuri secondo le logiche dell’organizzazione snella anche con l’impiego delle settimane di miglioramento rapido come ad esempio è avvenuto con l’edilizia.
E’ stata anche l’occasione per informatizzare alcuni dei processi prioritari.

Uno degli output importanti generati è stato anche, oltre al nuovo organigramma, costituito dal nuovo dimensionamento degli organici che ha previsto assegnazioni diverse alle diverse unità organizzative. Si è proceduto anche alla nuova pesatura delle posizioni dirigenziali e delle posizioni organizzative per allinearle alla nuova struttura organizzativa .

– Fase di gestione del cambiamento:
Si è impostato il piano di cambiamento per passare dalla situazione in essere a quella futura completo di azioni di comunicazione, affiancamento, rotazione nei ruoli delle persone.

Aspetti salienti:
L’intervento al Comune di Rivoli si è caratterizzato principalmente per i seguenti aspetti:

  • forte coinvolgimento diretto dell’Amministrazione: il Sindaco in prima persona ha seguito il progetto,
  • coinvolgimento esteso dei diversi ruoli: durante tutta la realizzazione dell’intervento sono state effettuate presentazioni dell’andamento lavori,
  • approccio alla revisione organizzativa completo con momenti di ascolto dei cittadini e del personale,
  • integrazione degli approcci e degli strumenti organizzativi più tradizionali con quelli più innovativi,
  • forte cambiamento: l’ente si è trasformato in maniera significativa tra il prima ed il dopo l’intervento.

 

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