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Comune di Prato: l’Organizzazione Snella per migliorare i servizi

 

La settimana di miglioramento rapido al Comune di Prato è stata realizzata a seguito di un percorso di formazione di base sulle “logiche snelle” agli amministratori ed ai ruoli manageriali.

Obiettivi:
– recuperare efficienza interna,
– migliorare la qualità del servizio,
– costituire l’ufficio lotta agli sprechi,
– adeguare la cultura organizzativa interna.

Aspetti salienti:
L’intervento si è caratterizzato per i seguenti aspetti principali:

  • applicazione della lean in un ente di grandi dimensioni con elevati volumi,
  • messa a punto del modello di lavorazione a flusso continuo nel settore edilizia,
  • integrazione tra più settori e tra l’edilizia ed il SUAP,
  • azione coerente tra nuova organizzazione del lavoro e logistica, con ruoli tecnici e amministrativi che lavorano accanto per permettere il flusso continuo e la presenza del responsabile per la firma degli atti,
  • grande disponibilità del dirigente e dei titolari delle posizioni organizzative nel sostenere la nuova organizzazione.

Risultati ottenuti:
Le soluzioni adottate hanno permesso di ottenere i seguenti risultati:

  • i tempi di erogazione per i servizi alle imprese e l’edilizia sono praticamente stati portati al tempo reale,
  • le giacenze delle pratiche di edilizia sono state praticamente azzerate,
  • entro due giorni dalla prenotazione il professionista può vedere discussa la sua pratica e ricevere risposta definitiva,
  • recuperi di efficienza da attività a non valore del 20 %, pari all’equivalente di 3 tecnici su 15,
  • riduzione delle spese di gestione di 20.000 euro da raccomandate, carta

Agente del cambiamento:
Il ruolo di agente del cambiamento è stato svolto dal dirigente responsabile dell’Organizzazione e innovazione, dr. Filippo Foti, il quale aveva partecipato ad un intervento formativo sulla lean organization.

Fasi attuative:
Il lavoro si è sviluppato nelle seguenti fasi:

– Fase di verifica di fattibilità:
Nella verifica di fattibilità l’ente ha scelto l’ambito pilota per la sperimentazione del miglioramento rapido nel settore edilizia considerando l’elevato impatto verso l’esterno e la presenza nel settore di un dirigente responsabile, aperto al cambiamento.
A seguire è stato costituito il team di lavoro composto dal dirigente, da 8 addetti al front office, 1 addetto dell’ufficio amministrativo, da 4 istruttori tecnici, dal responsabile titolare di posizione organizzativa, da 3 funzionari dell’ufficio organizzazione oltre al dirigente dell’ufficio organizzazione, da 2 operatori del CED, da 2 tecnici dell’ufficio strade e da 2 funzionari del SUAP.

Fase di preparazione dell’intervento:il gruppo ha effettuato la rilevazione dei prodotti/servizi erogati dalla struttura, ha effettuato la mappatura dei flussi, ha effettuato la rappresentazione delle mappe del flusso del valore nella situazione attuale per le DIA ed i permessi di costruire ed ha fatto l’analisi degli sprechi base del lean government.

Il team di lavoro ha individuato le criticità che emergevano dalle prime analisi:
– i passaggi tra le unità operative allungavano i tempi;
– i passaggi verso gli altri servizi interni o verso enti esterni;
– alcuni professionisti erano “scorretti”;
– la documentazione era in gran parte cartacea;
– le pratiche venivano depositate anche al protocollo generale ed al SUAP e non veniva fatta la pre-istruttoria;
– il 40% delle DIA controllate  riscontrava anomalie.

A questo punto il gruppo ha individuato le prime piste di miglioramento da esplorare:
– coinvolgere i professionisti e preparare le persone al rispetto delle regole;
– fare l’organizzazione per processi;
– trattare in maniera diversa le pratiche a complessità diversa;
– passare alla compilazione guidata della pratica;
– non protocollare le pratiche incomplete;                                                                
– unificare gli sportelli (edilizia con SUAP);
– organizzare periodicamente le conferenze dei servizi interni;
– superare la divisione tra tecnici ed amministrativi;
– fare la “conferenza dei servizi” al momento della pre-istruttoria.

A questo punto il gruppo ha definito gli obiettivi di miglioramento che pensava di realizzare durante la settimana:
– riduzione del 20 % delle attività a non valore (spostamento pratiche, richieste di integrazioni, ecc…),
– riduzione del 50 % delle pratiche con esito negativo al controllo.

Fase di realizzazione: del cambiamento con la settimana di miglioramento rapido con l’attuazione delle soluzioni snelle.

Il lunedì il gruppo di lavoro ha effettuato la rilevazione dei flussi; ha fatto l’analisi delle tipologie di DIA da lavorare con differenti modalità “snelle”; ha effettuato l’analisi sul campo dell’attività di pre-informazione e di pre-istruttoria ed ha fatto l’analisi del carico di attività dell’ufficio amministrativo e del front-office.
Tra gli insegnamenti appresi il gruppo aveva riportato i seguenti punti:
– la pre-istruttoria non bloccava le anomalie;
– alcuni passaggi (tra amministrativi e tecnici) potevano essere eliminati;
– il 30% delle DIA inammissibili estratte provenivano dal SUAP.

Il martedì il gruppo ha riscritto il flusso per le DIA complesse; ha condiviso con il SUAP le modalità di analisi ed ha dimensionato le risorse.
Tra gli apprendimenti appresi il gruppo aveva riportato i seguenti aspetti:
– il dialogo tra funzioni aiutava a risolvere i problemi;
– era possibile chiudere 1.400 pratiche DIA subito;
– era emerso un impegno eccessivamente elevato di risorse per gestire la corrispondenza;
– andava rivista la struttura organizzativa;
– bisognava spingere sulla polivalenza delle persone.

Il mercoledì il gruppo ha condiviso con l’ufficio Strade la preparazione delle griglie di valutazione e partecipazione un giorno alla settimana alle istruttorie congiunte;ha definito con il CED il sistema di gestione dell’agenda degli appuntamenti; ha sperimentato il nuovo flusso di lavorazione con tecnico ed amministrativo vicini; ha analizzata la corrispondenza.
Tra gli apprendimenti appresi il gruppo aveva riportato i seguenti aspetti:
– era possibile ridurre il volume di raccomandate (circa 400);
– era possibile anticipare la conferenza dei servizi con l’istruttoria preliminare allo sportello;
– il ruolo amministrativo poteva lavorare a flusso continuo al piano terra;
– era possibile lavorare sia su appuntamento sia ad accesso libero.

Il giovedì il gruppo ha definito il nuovo layout; ha proseguito con la sperimentazione del lavoro a flusso continuo nelle DIA; ha definito con il SUAP l’istruttoria congiunta; ha definito i ruoli per ogni fase tra tecnico ed amministrativo; ha definito il nuovo sistema di protocollo e dimensionato le risorse per l’accesso ed ha ridefinito i criteri di estrazione delle pratiche.
Tra gli apprendimenti appresi il gruppo aveva riportato i seguenti aspetti:
– in una settimana sono state fatte cose che non erano state fatte in anni (in maniera condivisa!);
– gli spazi erano sufficienti per la nuova organizzazione;
– si poteva gestire il protocollo con una sola postazione;
– la comunicazione interna era importante.

Il venerdì il gruppo ha preparato l’agenda del miglioramento ed ha effettuato la presentazione alla direzione dei risultati raggiunti e delle proposte formulate.
Le principali soluzioni di miglioramento adottate sono state le seguenti:
– istruttoria in tempo reale con il professionista,
– istruttoria congiunta tra più settori con il professionista esterno e rilascio del provvedimento immediato,
– nuova struttura organizzativa e della logistica per l’erogazione dei servizi,
– messa a punto del nuovo sistema di accesso telematico con prenotazione, realizzazione del nuovo applicativo per la
gestione della commissione edilizia.

Fase di follow up: Durante il follow up,a distanza di due mesi circa, la direzione ha ragionato anche sull’estensione del miglioramento rapido e sulle modalità di fornire assistenza agli esperti interni per lo svolgimento del nuovo ruolo

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