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Comune di Monza: il miglioramento rapido presso il settore personale

 

E’ stata tra le prime settimane di miglioramento rapido effettuate negli enti e la prima in assoluto nel settore della amministrazione del Personale sul fronte della gestione stipendi.

 

Obiettivi:
La settimana di  miglioramento rapido presso l’unità di gestione stipendi si è accompagnata alla revisione del processo di gestione delle assunzioni a tempo determinato che ha seguito un percorso di sviluppo più tradizionale anche se sempre supportato dalle logiche lean.
Gli obiettivi principali sono stati così riepilogabili:
– recuperare efficienza interna,
– verificare le potenzialità delle logiche della lean organization e della settimana di miglioramento
rapido in particolare,
– adeguare la cultura organizzativa interna.

Agente del cambiamento:
Il ruolo di agente del cambiamento è stato svolto dalla dottoressa Laura Brambilla responsabile
delle Risorse umane che appena prima dell’avvio della settimana è stata incaricata di seguire il
settore sport e cultura.

 

Fasi attuative:
La settimana di miglioramento rapido si è sviluppata nel maggio 2010 attraverso le seguenti fasi:

– Fase di verifica di fattibilità
In questa fase si sono individuati gli ambiti di intervento e definite le linee guida del progetto.
Inoltre si è costituito il team di lavoro composto dalle persone che operavano presso l’ufficio
stipendi integrato dalle colleghe dell’ufficio sviluppo delle risorse umane e dal tecnico del CED
che supportava l’ufficio.

– Fase di preparazione:
Dopo una prima fase breve di costituzione e preparazione del team a lavorare insieme e di richiamo dei principi della lean, il gruppo di lavoro ha rappresentato l’organigramma reale della struttura organizzativa.
L’ufficio lavorava 13.300 buste paga all’anno, 1600 CUD annuali, 80 prestiti ai dipendenti, 780 buste paga per Co.co.co con l’impiego di circa 6 addetti.
Durante la preparazione il gruppo di lavoro ha sviluppato la mappa del flusso del valore del processo di gestione degli stipendi la quale ha evidenziato i seguenti dati di base:
– 20 spezzettamenti del flusso,
– un tempo effettivo di lavorazione di 245 ore mese (pari a 34 giorni).
Al termine della fase il team di lavoro si è concentrato sui tre “nemici” tipici della lean
organization che erano risultati presenti: le variazioni, i tempi di attraversamento, la carta.

Fase di realizzazione:
Nella prima giornata il team ha analizzato le variazioni, i “giri” di elaborazione del programma informatico ed i relativi tabulati che venivano prodotti e ne ha tratto i seguenti insegnamenti:
– il processo era poco presidiato,
– si poteva eliminare una grande quantità di carta.

Al martedì il gruppo proseguì nella osservazione della lavorazione e nell’approfondimento
delle lavorazioni che il supporto informatico richiedeva.
Tra gli apprendimenti appresi,  il team maturò che il 50 % dei rimborsi chilometrici ai dipendenti per l’impiega della loro auto aveva un valore inferiore a 20 euro.

Al mercoledì il gruppo lavorò sul flusso di gestione delle maternità e sull’accorpamento e la modifica in un solo modulo della domanda e del modulo richiesto dal sistema informatico.
Inoltre passò alla creazione del prototipo di un nuovo file excel per la gestione della maternità.
Tra gli apprendimenti appresi il team riportò i seguenti punti:
– i moduli erano ridondanti,
– la casistica era particolarmente complessa,
– l’informatizzazione era utile per alleggerire i calcoli e di passaggi e dava più sicurezza,
– l’occhio esterno era facilitato per la mancanza di automatismi nell’affrontare il miglioramento.

Al giovedì proseguì i lavori con la condivisione del cambiamento con l’ufficio amministrativo e l’analisi delle cessazioni.
Inoltre effettuò l’analisi della gestione degli straordinari e impostò il manuale operativo per l’ufficio personale.
Infine analizzò la gestione dei rimborsi chilometrici.

Tra gli apprendimenti maturati il gruppo riportò i seguenti punti:         
– si poteva non archiviare i tabulati degli straordinari,
– la collaborazione tra gli uffici era possibile e utile,
– la conoscenza delle problematiche degli altri era anch’essa necessaria.

Al venerdì poi il gruppo sviluppò l’agenda del miglioramento, preparò la relazione dei lavori svolti che utilizzò come supporto per la presentazione alla direzione.

Il miglioramento il gruppo di lavoro lo ha concentrato sui seguenti ambiti principali:

– definizione di standard operativi e avvio della logica cliente-fornitore tra l’ufficio personale e l’ufficio stipendi, il che ha contribuito a ridurre le anomalie,
– inserimento nel programma informatico del numero di telefono e della residenza da parte dell’ufficio personale,
– realizzazione di formazione e addestramento sul programma informatico per le persone dei due uffici,
– inserimento da parte dell’ufficio personale dei termini del congedo parentale,
– aggiornamento contemporaneo dei dati su supporto informatico da parte dell’ufficio personale,
– l’ufficio personale verificava le cessazioni entro il giorno dieci del mese e segnala le eccezioni,
– revisione della procedura di gestione dei rimborsi chilometrici con caricamento diretto da parte dei settori di appartenenza.

Nell’agenda del miglioramento si individuarono le seguenti attività principali:

– fare l’elenco delle stampe da eliminare e segnalare al referente del CED quelle excel/txt da sperimentare,
– sperimentare il nuovo flusso maternità,
– verificare la capacità del computer di una operatrice per supportare nuovo sistema,
– presentare e addestrare tutti al nuovo supporto informatico,
– completare il manualetto applicativo,
– avviare la nuova procedura rimborsi chilometrici,
– avviare il nuovo flusso di gestione delle cessazioni,
– avviare il nuovo sistema di gestione straordinari.

Fase di follow up: a distanza di circa due mesi il gruppo si ritrovò per verificare il livello di attuazione dell’agenda di miglioramento e ridefinì alcuni aspetti del programma.

 

Risultati ottenuti
– I risultati ottenuti hanno visto una riduzione del 17 % di ore lavoro da eliminazione di attività a non valore ed una riduzione significativa di carta equivalente a sei metri di altezza di moduli A3 (72000 fogli) e dei moduli di amministrazione del personale (1000 fogli A4), dei moduli assunzioni: 180 moduli A4, della fotocopiatura del codice fiscale (180 A4), della fotocopiatura del modulo rimborsi trasferte (480 A4) e della stampa delle determinazioni (400 A4).

Aspetti salienti:
L’intervento si è caratterizzato per i seguenti aspetti principali:
– si è trattata di una delle prime esperienze italiane all’interno di una direzione del personale,
– l’importante intervento pilota all’interno della struttura che deve trainare il cambiamento era importante in quanto lanciava il messaggio: “noi ci crediamo e lo facciamo prima da noi” il che legittima il proponente,
– si è portato avanti contemporaneamente l’intervento presso l’ufficio assunzioni e presso l’ufficio stipendi con interscambio positivo di partecipazione e sinergie per il miglioramento.

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