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Comune di San Giuliano Terme: revisione attività e miglioramento servizi nel settore urbanistica

 

Il progetto, realizzato nell’aprile del 2011, costituisce il primo intervento di un percorso lean più ampio che prevede anche la revisione di alcuni processi interni ed il ripensamento del sistema di accoglienza dei cittadini per orientarlo verso il modello degli sportelli polivalenti di terza generazione.

Obiettivi:

La settimana di miglioramento rapido presso il settore urbanistica è stata finalizzata ai seguenti obiettivi principali:
– ridurre drasticamente i tempi di risposta,
– sperimentare la settimana di miglioramento rapido per verificare i risultati ottenibili e l’impatto sulle persone,
– diffondere la cultura della lean organization.

Agente del cambiamento:
Il ruolo di agente del cambiamento è stato svolto dal dr. Maurizio Perna, dirigente responsabile dei servizi amministrativi e finanziari.

Fasi attuative: Il lavoro si è sviluppato nelle seguenti fasi;

Verifica di fattibilità per la scelta dell’ambito pilota per la sperimentazione del miglioramento rapido con incontri e approfondimenti tra consulenti, amministrazione e dirigente.La scelta si è orientata al Settore urbanistica in quanto caratterizzato da processi con alto impatto verso l’esterno.
In questa fase si è costituito anche il team di lavoro così articolato: quattro componenti il settore Urbanistica, tre componenti del settore Lavori Pubblici, cinque componenti del settore Edilizia  ed Elena come “occhi esterni”.
La fase si è conclusa con la definizione degli obiettivi di miglioramento da realizzare durante la settimana.

Fase di preparazione: della settimana del miglioramento rapido con l’organizzazione di una giornata di presentazione delle logiche lean e delle finalità del progetto, nel corso della quale si è fatta l’analisi del contesto organizzativo e si sono definiti gli obiettivi di miglioramento da realizzare nella settimana stessa.

Il gruppo, a seguito della prima macroanalisi, ha individuato le principali criticità:

  • pratiche “sporche” in ingresso ovvero incomplete di tutte le informazioni necessarie;
  • mancanza di preparazione da parte dei professionisti esterni che presentavano progetti non completi;
  • mancanza di supporti standardizzati per i professionisti che potessero essere loro di aiuto;
  • attività di “contrattazione” con il richiedente (negoziare le soluzione proposte);
  • elevato numero di pratiche in giacenza;
  • processo non governato.

La qualità in ingresso delle pratiche al momento della prima istruttoria era dello zero per cento (tutte incomplete).
La fase due invece, tra il parere della Commissione e l’adozione in Consiglio comunale invece, richiedeva un tempo effettivo di lavorazione di 84 ore ed un tempo di attraversamento di 164 giorni.

Così pure il gruppo ha identificato e condiviso le seguenti piste di lavoro da seguire nella settimana:

  • semplificare l’ingresso delle pratiche;
  • fornire in anticipo alcune specifiche del progetto;                               
  • analizzare nel dettaglio le giacenze per capire dove e perché le pratiche si erano fermate;
  • verificare i veri tempi medi di rilascio.

Al termine della giornata di preparazione il team ha definito i seguenti obiettivi di miglioramento: riduzione del 20 % dei tempi di rilascio dei piani; riduzione delle giacenze e ridisegno per processo del flusso del rilascio dei permessi di costruire.

Fase di realizzazione: della settimana con i seguenti sviluppi.
Nella prima giornata il gruppo ha mappato i flussi di gestione dei piani attuativi ed ha iniziato l’analisi delle pratiche ed individuato le criticità. Nel secondo giorno il gruppo ha disegnato il nuovo flusso dei piani attuativi ed ha impostato il piano di smaltimento degli arretrati suddiviso per “categorie di intervento”. Nella terza giornata il gruppo ha completato il lavoro sui piani attuativi ed ha raccolto i dati relativi al rilascio dei permessi di costruire ed a seguire ha sviluppato la mappa del flusso del valore nella situazione attuale. Nella quarta giornata il team ha raccolto ulteriori dati sui permessi di costruire, ed ha osservato sul campo le fasi di caricamento dei dati nel sistema informativo e di istruttoria. Nell’ultima giornata il gruppo ha elaborato l’agenda del miglioramento ed ha effettuato la presentazione della stessa e dei risultati ottenuti all’Amministrazione ed alla direzione.

Le proposte di miglioramento più significative sono risultate le seguenti.
Una delle criticità riscontrate riguardava il fatto che in sede di presentazione della pratica la documentazione era insufficiente e spesso la proposta era in contrasto con gli strumenti urbanistici. Per superare questo il gruppo ha previsto che il tecnico dell’ufficio ricevesse su appuntamento il professionista e verificasse subito il progetto.

Un’altra criticità era data dal fatto che in seguito alla presentazione della pratica l’ufficio doveva chiedere in media due integrazioni al professionista per singola pratica e il professionista spesso presentava i documenti richiesti dopo diversi mesi.

Un’altra criticità rilevata riguardava il fatto che il professionista presentava un progetto con molti documenti allegati spesso inutili oppure non corretti.

Una quarta criticità era correlata al tempo intercorrente tra il momento in cui venivano richieste le integrazioni ed il momento in cui il professionista integrava la pratica; sono stati definiti dei tempi certi entro i quali il professionista doveva necessariamente presentare le integrazioni.

Una quinta criticità era data dal tempo intercorrente tra il momento della presentazione della pratica ed il momento della convocazione della commissione detta CIPT e dell’invio del parere al professionista. Si è previsto di programmare la CIPT almeno due volte ogni mese per fermare meno possibile il flusso. Si è previsto di fissare per la settimana successiva l’appuntamento tra professionista e gli uffici interessati per una definizione degli standard da rispettare.

L’attuale processo non era tenuto sotto controllo pertanto si era previsto di applicare le nuove modalità di gestione del processo. Infine si è osservato che dalla fase di presentazione dell’istanza alla fase di inizio istruttoria passavano anche 5 mesi; si è previsto di fissare tempi certi entro i quali l’istruttoria della pratica doveva cominciare.

Aspetti salienti:
L’intervento si è caratterizzato per i seguenti aspetti principali:

  • – si è trattata della prima esperienza italiana di miglioramento rapido nel settore urbanistica sul processo di approvazione dei piani attuativi,
  • si è confermata l’importanza di due cardini della lean organization e precisamente della standardizzazione a monte e della “simultaneous ingegneering” ovvero settori diversi che in parallelo esplicitavano le richieste con una visione unitaria,
  • l’applicazione del concetto lean di “livellare la lavorazione” nel caso in cui non si possa lavorare a flusso continuo.

Risultati ottenuti
Le soluzioni adottate hanno permesso di ottenere i seguenti risultati:

  • per i piani attuativi i tempi di rilascio in essere sono stati ridotti del 40% nelle prime due fasi e del 48% nel processo intero,
  • il numero delle richieste di integrazione si sono abbattute del 50%,
  • lo smaltimento delle giacenze era previsto nella misura del 25% entro 2 mesi,
  • per i permessi di costruire si è ottenuta una riduzione di circa il 70% dei tempi di rilascio,
  • si era previsto un risparmio annuo di circa 900 euro anno di raccomandate relative a richieste di integrazione

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