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All’Azienda Ospedaliera di Terni migliora l’organizzazione del blocco operatorio tramite la Scuola Umbra di formazione pubblica

 

L’intervento di miglioramento rapido si è sviluppato, nell’ottobre del 2014 e segue l’analoga settimana di miglioramento rapido svolta all’azienda ospedaliera di Perugia.

Obiettivi:
La settimana di miglioramento rapido è stata mirata ai seguenti obiettivi principali:
– ottenere risultati concreti a breve termine soprattutto in termini di riduzione delle liste di attesa,
– confermare la positiva esperienza maturata a Perugia nell’applicazione della settimana di miglioramento rapido,
– diffondere nell’azienda le logiche dell’organizzazione snella.

 Aspetti salienti:
– visione dell’applicazione della lean organiztion come l’evoluzione della qualità totale,
– sistematizzazione dei dati per fornire supporti gestionali ritenuti indispensabili alla buona gestione,
– costruzione dei report gestionali completi in grado di verificare contemporaneamente più dimensioni gestionali,
– differenziazione degli interventi in base alla complessità,
– coinvolgimento dei primari nella analisi dei dati e nelle soluzioni di miglioramento.

Risultati ottenuti:
– recupero di almeno due ore al giorno di disponibilità a sala che permette di ridurre il numero di pazienti nelle liste di attesa e di azzerare la lista in circa sei mesi,
– risparmio economico dalla riduzione degli sforamenti delle sedute,
– miglioramenti qualitativi,
– flussi dei pazienti più bilanciati il che migliora la qualità del lavoro e incrementa le competenze del personale infermieristico.

Agente del cambiamento:
Il progetto rientra nel quadro degli interventi attivati dalla direzione regionale Sanità nella figura del direttore generale dr. Emilio Duca con la collaborazione della Scuola Umbra di formazione pubblica.

Fasi attuative:
Il lavoro si è sviluppato nelle seguenti fasi:

Fase di verifica di fattibilità: in questa fase iniziale si è individuata  la struttura nella quale intervenire.
A seguire si è costituito il team di lavoro composto dai diversi ruoli ; il gruppo è risultato numeroso (17 componenti) proprio per la complessità dell’ambito .
La fase si è conclusa con la definizione della programmazione operativa del percorso: ruoli coinvolti, crono programma, supporti operativi e didattici necessari.

Fase di preparazione:
Nella giornata di avvio lavori vi è stata una prima fase di conoscenza e aggregazione del team di lavoro.
A seguire il team ha mappato le risorse del blocco operatorio e definito i confini dell’intervento.

Il gruppo di lavoro in questa fase ha iniziato ad individuare le criticità nei tempi di avvio delle
sedute operatorie al mattino e tra una cambio e altro.
A seguire ha individuato le seguenti prime piste di lavoro:
– comunicazione/preparazione degli infermieri,
– incontri periodici di confronto sui dati,
– orari degli infermieri,
– ruolo dell’allenatore per superare la situazione in essere che prevedeva ogni reparto gestire le proprie risorse,
– definizione di regole.

A livello più generale ha individuato le seguenti criticità:
– programmazione settimanale non veritiera/poco attendibile,
– mancanza di filtro e regia,
– non utilizzo standard del sistema informativo,                                              
– procedura presa in carico sangue da parte delle OSS,
– ritardo in arrivo della giornaliera,
– giornaliera incompleta.

Al termine della fase il gruppo ha definito i seguenti obiettivi di miglioramento da realizzare con la settimana:
– incrementare la saturazione e ridurre gli sformanti di seduta del 50 %,
– ridurre la lista di attesa,
– ridurre le attività a non valore.

 

– Fase di realizzazione:
Nella giornata del lunedì il gruppo ha realizzato l’osservazione delle modalità di lavorazione direttamente sul campo nel blocco operatorio e riportato su fogli di raccolta dati progettati  la sequenza delle operazioni con i relativi tempi.
Un altro sottogruppo ha effettuato la raccolta e l’analisi dei dati disponibili con il coinvolgimento di un collega dedicato all’elaborazione dei dati.
Un terzo sottogruppo ha rilevato e analizzato la procedura ed il sistema di programmazione in essere.

Tra gli apprendimenti della giornata il team annotò i seguenti aspetti:

  • si conoscevano i dati di base sui volumi trattati.
  • la presa in carico del paziente era critica,
  • la programmazione non funzionava,
  • si doveva lavorare sui tempi di avvio degli interventi e di cambio tra pazienti,
  • si doveva verificare l’attendibilità della registrazione dati,
  • la programmazione settimanale non funzionava e la giornaliera era critica,
  • le urgenze interferivano pesantemente.

Il martedì il gruppo ha sempre operato in sottogruppi ed è intervenuto sulla procedura di programmazione, sull’analisi e le proposte per la riduzione dei tempi e sull’analisi dell’impegno delle risorse.

Tra gli apprendimenti della giornata il team annotò i seguenti aspetti:
– si doveva comunicare di più,
– si raccoglievano tanti dati che non venivano poi utilizzati,
– le sale operatorie erano abbinate ai chirurghi.

Il mercoledì il team ha ricostruito e analizzato i valori delle liste di attesa, ha sviluppato le proposte di miglioramento per la cardio-vascolare e per gli interventi sulla mano e l’ortopedia, ha analizzato i dati dei ritardi del mattino e delle
insaturazioni/sforamenti.

Tra gli apprendimenti della giornata il team annotò i seguenti aspetti:
– bisognava mettere le liste nel sistema informativo per priorità e patologia,
– bisognava mettere le liste di attesa sul web.

Il giovedì il gruppo ha verificato le proposte di miglioramento con il primario di ortopedia e traumatologia, ha
fatto le proposte di razionalizzazione delle altre specialità, ha fatto la nuova procedura di programmazione
delle sedute ed ha impostato l’agenda del miglioramento.

Tra gli apprendimenti della giornata il team annotò i seguenti aspetti:
– si poteva smaltire meglio le lista di attesa,
– era preferibile avere l’orario sala 8-16 anziché 8-20,
– vi era disallineamento tra le ore di sala assegnate alle singole specialità ed il reale utilizzo.

Il venerdì il team ha completato l’agenda del miglioramento e la presentazione che ha poi effettuato in tarda mattinata alla presenza di tutta la direzione.

Tra le azioni di miglioramento adottate quelle più significative sono risultate le seguenti:

  • ridefinizione della procedura di programmazione degli interventi con la individuazione dei ruoli coinvolti, delle attività da adottare, delle informazioni da riportare,
  • attivazione del ruolo di “ottimizzatore” al quale veniva chiesto di coordinare i diversi ruoli del blocco, assicurare il rispetto delle procedure definite, assicurare il rispetto dei tempi,
  • attivazione della reportistica gestionale con la definizione del ruoli manageriali coinvolti, delle informazioni da veicolare loro, delle frequenze di invio, degli indicatori
  • affinamento del sistema informativo di supporto,
  • standardizzazione del percorso del paziente per lo slittamento nell’avvio delle sedute al mattino,
  • definizione ottimale della gestione dei cambi pazienti,
  • revisione delle modalità operative per gli interventi nelle sale 5 e 6 dedicate alla cardiovascolare,
  • revisione delle modalità operative per gli interventi di ortopedia e traumatologia,
  • revisione delle modalità operative per la neurochirurgia,
  • revisione delle modalità operative per la chirurgia generale,
  • revisione delle modalità operative per l’urologia

Fase di follow up: dopo due mesi il gruppo si è riunito ed ha verificato il livello di attuazione dell’agenda del miglioramento e gli indicatori di performance in atto.
Sono stati individuati tre ambiti prioritari di realizzazione relativi al completamento delle linee guida per la realizzazione del sistema informativo e gestionale, alla realizzazione del regolamento con i nuovi standard operativi ed al rafforzamento ulteriore della polivalenza del personale infermieristico.
E’ stata elaborata una nuova agenda del miglioramento da sottoporre ad ulteriore verifica.

 

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