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La riorganizzazione snella dell’Ufficio personale dell’Azienda Ospedaliera Universitaria di Verona

 

L’intervento di miglioramento rapido all’Azienda Ospedaliera Universitaria di Verona si è sviluppato, nel dicembre 2012, come esperienza pilota, presso la direzione del personale.

Obiettivi:
– sperimentare le potenzialità della lean organization e della settimana di miglioramento rapido nelle strutture sanitarie,
– diffondere nell’azienda le logiche dell’organizzazione snella,
– sperimentare una modalità diversa di fare formazione per gli adulti.

Risultati ottenuti:
I principali risultati ottenuti sono così sintetizzati:
– per il flusso concorsi si sono previsti i passaggi da 6 giorni a 3 giorni di tempo effettivo di lavorazione da 95 giorni dei tempi di attraversamento a 76 giorni per la prima fase, mentre nella seconda fase il tempo effettivo di lavorazione è passato da 13 giorni a 8 ed i tempi di attraversamento sono passati da 58 a 37 giorni ,
– per il flusso assunzioni il tempo effettivo di lavorazione è passato da 115 minuti a 100 giorni (- 13 %) ed il tempo di attraversamento è passato da 15 giorni a 5 giorni  con un miglioramento del 67 %,
– per il trasferimento dei medici il tempo effettivo di attraversamento è passato da 12 giorni a 7.

Aspetti salienti:

– la standardizzazione dei supporti,
– la semplificazione “semplice” ma concreta ,
– elevata “produttività” del team di lavoro con l’elevato numero di flussi ridisegnati nella settimana
anche se si è trattato di un gruppo leggero costituito da sole 7 persone.

Agente del cambiamento:
Il ruolo di agente del cambiamento è stato svolto dalla dirigente responsabile del Personale, dr.sa Antonella Vecchii. La direttrice del Personale ha trovato nella dirigente dell’amministrazione del Personale, dr.sa Grazia Ricci, una persona motivata e sensibile ai temi organizzativi.

Fasi attuative:
Il lavoro si è sviluppato nelle seguenti fasi:

Fase di verifica di fattibilità:

Il team di lavoro è stato costituito dalle cinque persone dell’unità organizzativa integrate dalla dirigente dell’amministrazione del personale con momenti di partecipazione della direttrice del Personale.

In questa fase iniziale si è scelto l’ambito pilota per la sperimentazione del miglioramento rapido con incontri e approfondimenti tra il consulente della lean organization ed i responsabili del Personale. La struttura pilota scelta è stata la unità organizzativa “Assunzioni” che impegnava 4,5 FTE addetti dedicati ed erogava i seguenti servizi:

  • programmazione assunzioni; concorsi a tempo indeterminato (18 graduatorie anno),
  • avvisi a tempo determinato (12 graduatorie),
  • gestione delle assunzioni (200 anno),
  • gestione degli avvisi di mobilità (22 elenchi idonei),
  • gestione delle cessazioni (200 anno),
  • gestione dei comandi (6 all’anno),
  • trasferimenti in uscita (40 anno),
  • gestione degli incarichi atipici (26 anno),
  • erogazione delle borse di studio (68),
  • gestione delle assunzioni dei disabili (9 elenchi idonei).

Fase di preparazione: della settimana del miglioramento rapido con una giornata di dedicata nel corso della quale dopo una breve introduzione alle logiche lean svolta dal consulente, il gruppo ha effettuato la rappresentazione dei prodotti-servizi con l’impegno delle risorse e sviluppato la mappa del flusso del valore dei processi più importanti.
Al termine ha individuato gli obiettivi di miglioramento da realizzare.

Fase di realizzazione della settimana del miglioramento rapido dal lunedì al venerdì con la seguente sequenza di attività.

Nella prima giornata il team di lavoro ha rivisto la procedura concorsi ed in particolare ha completato la mappa del flusso del valore ed individuato le azioni di miglioramento. Così ha fatto la mappa del flusso del valore della gestione assunzioni e individuato le azioni di miglioramento. L’analisi dettagliata ha subito evidenziato i tempi morti ed ha permesso di apprendere che la standardizzazione evitava gli sprechi. Tra gli apprendimenti appresi il gruppo di lavoro ha riportato i seguenti insegnamenti: – l’analisi dettagliata evidenzia i tempi morti di lavorazione, – la prospettiva del personale genera miglioramento, – dobbiamo standardizzare per evitare gli sprechi.

Nella seconda giornata il gruppo ha analizzato il flusso di lavorazione della programmazione delle assunzioni e ridisegnato i flussi della prima parte dei concorsi e delle assunzioni nella situazione futura. Il lavoro ha permesso di apprendere i tempi di attraversamento per la lavorazione delle delibere e per la lavorazione delle determinazioni. Inoltre il team ha valutato che si facevano troppi errori nella predisposizione degli atti e che la comunicazione dei dati tra gli uffici era da razionalizzare.

Al mercoledì il gruppo ha analizzato il flusso di lavorazione della programmazione delle assunzioni ed ha ridisegnato lo stato futuro del nuovo flusso concorsi e della gestione assunzioni. Tra gli apprendimenti appresi il gruppo di lavoro ha riportato i seguenti insegnamenti:
– la collaborazione tra gli uffici migliora le performance,
– si sono compresi i meccanismi del conteggio,
– bisognava superare i vincoli e saper andare oltre, osare di più.

Al giovedì il team ha sviluppato il flusso di lavorazione dei concorsi nella situazione futura, ha fatto l’agenda del miglioramento e preparato la presentazione per la direzione con la quantificazione dei risultati ottenuti.
Tra gli apprendimenti appresi il gruppo di lavoro ha riportato i seguenti insegnamenti:
– si facevano 166 delibere anno,
– si facevano 397 determinazioni anno,                                                                                                                     
– si potevano risparmiare 1.400 fogli di stampa pari a 3 risme di carta.

Al venerdì il gruppo ha completato la relazione ed effettuato la presentazione alla direzione. Tra le azioni di miglioramento realizzate merita citare il passaggio alla gestione diretta delle determinazioni presso l’ufficio con la modifica al programma informatico ; la preparazione della delibera di programmazione ogni 3 mesi in coincidenza con l’autorizzazione regionale all’assunzione e delega al dirigente a gestire le selezioni fino ad assunzioni con determina.

Si sono cambiate  le modalità di correzione e firma degli atti con il passaggio all’esame congiunto tra responsabile di ufficio e vice responsabile del servizio che ha permesso di velocizzare la lavorazione. Sono stati coinvolti i colleghi del settore Affari generali nella standardizzazione delle modalità di definizione degli atti. Si è poi preparato un file condiviso con gli uffici previdenza, giuridico, economico per il facile accesso ai dati delle persone cessate. Un lavoro importante ha riguardato la standardizzazione che ha favorito l’eliminazione dei documenti inutili e l’archiviazione; si è fatto uso di cartelline a colori per individuare subito in maniera visiva la tipologia di pratica.

Per il flusso concorsi merita evidenziare come azioni di miglioramento realizzate la riduzione del numero di delibere, la trasformazione delle delibere di approvazione della graduatoria e nomina dei vincitori in semplici e più agili determinazioni, l’eliminazione di lettere di pubblicazione, l’adozione solo più di comunicazioni on-line.

Per il flusso assunzioni si è agito su: anticipo del contatto con il candidato via mail, riduzione delle telefonate ricevute mediante aggiornamento delle graduatorie sul portale, comunicazioni via mail.

Per il flusso di programmazione delle assunzioni per superare le criticità  si è impostata una cartella condivisa con la direzione dove gli istruttori inseriscono direttamente i dati; inoltre si è costruita una delibera master di programmazione.

Per il flusso trasferimenti si è anticipata la simulazione della data di uscita con la rilevazione delle presenze e la stampa dei conteggi, si è attivata la comunicazione via mail al responsabile della struttura richiedente ed al richiedente stesso con richiesta di risposta entro 3 giorni e si sono sostituite le due raccomandate all’azienda e all’interessato con una PEC inviata all’azienda e con la mail scansionata all’interessato.

Fase di follow up: il team di lavoro ha verificato che le azioni principali previste sono state attuate mentre erano ancora in fase di modifica il regolamento determinazioni e delibere e l’approvazione della “delibera mamma” per la programmazione.
Si è richiesto un intervento del Direttore del Personale  per la creazione della banca dati presenze e assenze.

 

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